Приветствие


Проект WebToolGallery представляет собой галерею доступных инструментов для любого человека, который ведет свои блог в сети Интернет. Мы предоставляем, как интересные обзоры шаблонов для Blogger.com и Вордпресс, как и практические советы для любителей Интернет творчества.

понедельник, 16 декабря 2013 г.

Этапы проведения реорганизации в работе трудовых ресурсов компании

Обобщая различные научные трактовки сущности организационных изменений, целесообразно отметить, что обычно их понимают как процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с представлением о желаемом будущем и меняющимися условиями внешней и внутренней среды; как неотъемлемую часть жизнедеятельности любой организации, поэтому способность руководителей организации управлять основным источником ее конкурентных преимуществ и успеха функционирования в будущем.

Характер организационных изменений настолько разнообразен, что руководителям иногда кажется, что они происходят перманентно, вне их сознательным влиянием. Безотлагательное их внедрение и сложность реализации приводят к необходимости формирования качественной системы управления ими на любом этапе организационного развития и повышения эффективности управления организацией.

Исследование специфики управления организационными изменениями в практике функционирования отечественных организации показало, что радикальные изменения, связанные с изменением в целом системы управления, преимущественно или инициируются или проводятся по личностного участия владельца (владельцев) коммерческого бизнеса.

Чаще всего они проводятся с помощью привлечения внешних консультантов бизнеса, при котором, соответственно, актуализируется роль и значение кадровой службы организации, на которую в первую очередь возлагается ответственность за поиск подходящей консалтинговой компании или специалистов по определенному направлению развития бизнеса.

При этом важно, чтобы кадровая служба в лице ее руководителя владела статусу обслуживающего подразделения, а источники и главного субъекта организационных изменений.

Исследования показывают, что соответствующая профессиональная и психологическая подготовка работников кадровых служб по инициированию, участия в планировании и мотивирования работников к проведению организационных изменений становится главным фактором успеха функционирования организации и может привести к снижению уровня сопротивления им работников их внедрения.

Целесообразно отметить, что сила сопротивления работников изменениям, даже самым незначительным, но результативным с позиции организационной эффективности обратно пропорциональна успеха функционирования организаций.

С использованием указанных компетенций работников кадровой службы и основываясь на исследованиях ученых в данной сфере процесс управления изменениями в организации предлагается осуществлять в последовательности таких шагов:

1. Диагностирование угроз, которые могут поставить под вопрос развитие организации. Сейчас организации делают большую ставку на компьютеризацию своей деятельности. С одной стороны, это упрощает некоторые процессы в организации, а с другой стороны появляются новые обязательства: техническое обслуживание, замена разбитой матрицы ноутбука для удобства работы персонала, резервное копирование данных и т.д..

2. Анализ возможных направлений развития. Успешность проводимых мероприятий по реализации изменений будет преимущественно зависят от того, в какой степени работники организации вовлечены в процесс управления изменениями и насколько для них понятными и прозрачными их цели.

3. Задействование работников - проводников изменений в организации. Участие в организационных изменениях неформальных лидеров организации, или проводников перемен, способных проводить эффективные реформы, не может игнорироваться работниками кадровых служб, поскольку их влияние может оказаться как весьма результативным и полезным, так и разрушительным для сплоченной работы коллектива.

4. Разработка эффективных мотивационных мероприятий для привлечения работников к изменениям. Привлечение работников к изменениям должно базироваться на разработанной в каждой конкретной организации мотивационной системы. Кроме материальных стимулов потенциальных или реальных участников изменений, их целесообразно поощрять нематериальными стимулами к повышению уровня их профессионального развития, в т.ч. приобретения ими новых знаний и навыков при выполнении новых функциональных задач в процессе участия в новом проекте.

5. Привлечение внешних консультантов и работников тренинговых компаний. Кадровая служба должна уметь осуществлять грамотный выбор тренинговых фирм для консультирования персонала по проведению изменений в организации.

Автор: Миколайчук И. П.

Комментариев нет:

Отправить комментарий